変革の難所・失敗/成功パターン（人に関わる難所・日本の文化的特性・認識ギャップ・失敗/成功PJ）
I-1 変革（X）の本質 ＞ I. 変革系戦略（CX / BX / DX / LX…） 元資料: ◆組織変革・議論のための補足資料 後半（9枚）
目的・概要
考え方・観点
迅速な意思決定にこそ,デジタルが効く！
- 経営理念に整合？
- 戦略的な意思決定
- 優先順位OK？
- 戦略に整合？
- 意思決定の
- 判断材料
- 財務インパクト？
- 経営
- レベル
- リソースOK？
- どんな価値を創出？
- コストOK？
- 配分
- 構造
- 人
- モノ
- カネ
- 情報
- やる気
- 事業
- レベル
- 現場レベル
- （*2）
- リスクOK？
- 市場・環境OK？
- KGI
- KPI
- KPI
- KPI
- 市場価値
- 将来性
- 意思決定の迅速化
- データの
- 正確性,
- 鮮度の確保
- *1）現場のプロセス改革
- プロジェクト-A
- （テーマレベル）*1
- *2）プロジェクト化していない
- ものも対象としては重要
- ここが弱い企業が多い（外注化や分業化偏重の影響）
- プロジェクト-B
- 共通言語化
- Dashboard
- 筋肉質な組織を作る
- どの役割、レイヤーにおいても行動と結果の意味を説明できることが大事
- 明日見えたら
- 嬉しいこと、
- その先の改善につながることを
- 言葉にする！
人に関わる「難所」 ①現場の認識や意識
- システムはもとより、自身の領域の業務であっても、全体像が見えていない
- 担当業務以外のことはあまり知らない／関心がない
- システムのことは特定の人が詳しいことが多い（属人化が進んでしまう要因）
- 自部門のシステムには詳しいが、他部門のシステムにはあまり関心がない
- でも、自分が使っているツールの不満や改善点はすぐに指摘できる
- ITは効率化の道具と考えていることがほとんど
- 他にも・・AIは魔法の道具だと思っているフシがある／業務を変える意識がない（むしろ抵抗する）／BPRには興味がない
- 一般的に
- 難所は言い換えれば
- 根本にある重要課題
- 文化と人
人に関わる「難所」 ②経営・マネジメントの認識
- ITはコストと考えている（ことが多い）
- 本当はITに対しあまり理解がない方が多い→ ゆえに、自身が使いこなせていない／方針や指示も明確に出せない
- 一方で、 DXの取り組みやデータ活用が大事 という意味自体は（漠然と）理解している
- しかし、DXITが自社の価値創造に貢献する具体的なイメージがつかない
- そもそも、DXに限らず、BX,GXなど、必要な変革(X)にどう取り組むかべきか、常に悩んでいる → ゆえに、わかりやすい提案に飛びつく傾向も否めない
- 他にも・・ 口出しできない／暗黙のタブー領域が数多くある
- 一般的に
- 言い出しにくいことには
- 必ず問題のタネがある
- 文化と人
人に関わる「難所」 ③業務委託先の体質
- 委託先は顧客の真の課題は本当は理解したいし、そこに踏み込みたい
- 一方で、委託先には顧客に言えない論理がある（特にコンサル/IT）
- スキル面では、経営から現場まで、全体を鳥瞰し、一気通貫で考えられる人は、業界でもひと握り
- データ活用は効率化や可視化、分析が中心で小さくまとまることが多数。企業の価値創造を一気通貫で扱える人はほとんどいない（データサイエンティストはいても、多くは分析スキルを持ったスペシャリストにとどまる）
- 業界内では人の奪い合い →出来る人は限られるので、人材の流動性は高く、大手だから安心ということはなくなった
- そんな事情はひた隠しにして、売りやすい商品や人をなるべく手間をかけずに提供しないと、収益が上がらない
- 上記背景から、ビジネススタイルとして下記が主流となった（ 〃 ）
- 限られたリソースで収益を得るために、パッケージやツールで出来るだけ囲い込み、一部を（意図的に？）ブラックボックス化することで、スイッチングコストを高め、継続的に課金するという欧米主導のやり方（サブスク等）に傾倒することが多くなった→ これにより、顧客の真の課題解決は自然と遠のくことが、いよいよ顕著になった→ 顧客側から見れば、「コンサル/ベンダーロックイン」 という本来抱える必要のない問題を抱えることに
- 結果として、構造的な問題を委託先の業界全体でも抱えることとなった（ 〃 ）
- モノ売りがビジネスの中心になり、（顧客ビジネスに最適なシステム化などの）課題解決ができる人は育たず、問題の深掘りをする時は大人数で押しかけ、（勉強コストも含め）過大なコストを要求してくる 等々
- 危機的な状況として、一向に無くならないシステムトラブルや自らを変革できない旧態依然の体質を引きずる事態に
- 一般的に
- 背景として知らないと
- 突破できない課題がある
- 文化と人
日本の文化的特性
- 個別最適、属人的、（非）標準的、（非）定量的、感覚的、
- 勘と経験と度胸（KKD）、もぐらたたき、その場しのぎ、
- ムラ社会、トップのいうこと（案外）聞かない、
- 全体を見ない、見えてる範囲で最善をつくす、
- 大真面目にハコ（組織）の中で仕事をする→部門間の溝を深める、
- 問題の深掘りが下手、お隣の部署の問題に興味がない、
- ことなかれ主義、触らぬ神に祟りなし、口頭ベースで仕事をする、
- データ苦手、ハイコンテクスト文化、あうんの呼吸が好き、・・
- これらは文化的な特性のため、当然、悪い面ばかりではない
- 一般的に
- コミュニケーションの認識ギャップが生まれやすい
- 文化であることは確か
- 文化と人
認識ギャップ拡大の根本原因？
- 日本の文化的な特徴を、そのまま仕事で受け入れると会社として／部門として／業務として／チームとして仕事の質に重大な影響を及ぼすことが多々ある
- 特に、「大切にしたいこと」や「考え方や観点」について話す時間、個々に考えを深める時間がないことが、多くの企業で起こる 認識ギャップの根本原因 として考えられる
- ◎大切にしたいこと ＝ 優先度や重要度につながる
- ◎考え方や観点 ＝ よしあしの判断基準につながる
- 文化と人
- 大切にしたいことや
- 考え方・観点の議論に
- きちんと時間を割く
- 何の認識ギャップを埋める必要があるか、も含め、
- とにかく議論に
- 着手する！
よくある失敗プロジェクトの例
- 組織全体
- 個人
- さらに先
- 今日
- 課レベル
- 部レベル
- 2週間
- 3ヶ月先
- 半年先
- 1年先
- 3年先
- 1ヶ月先
- 来週
- プロジェクト
- 大規模PRJ
- さらに前
- 昨日
- 先週
- 過去にやり残したことの
- 対処に追われ、
- 先々を考える余裕がなくなる
- 結果として、近視眼的、
- 対症療法的な対応に終始
- 背後から
- リスクが忍び寄る形
- 放置しているので、
- どんどん複雑化し増殖
- リスク
- リスク
- 問題
- 課題
- ToDo
- 残
- 課題
- 残
- 課題
- ToDo
- ToDo
- 残
- 課題
- 視界
- 過去にとらわれると
- 失敗の構造から
- 抜け出せなくなる
- 実行リード
- あふれる問題、課題のもぐらたたき
成功するプロジェクトの例
- 組織全体
- 個人
- さらに先
- 今日
- 課レベル
- 部レベル
- 2週間
- 3ヶ月先
- 半年先
- 1年先
- 3年先
- 1ヶ月先
- 来週
- プロジェクト
- 大規模PRJ
- さらに前
- 昨日
- 先週
- リスク
- リスク
- 問題
- 課題
- アクション
- ToDo
- 先々のリスクを見て、
- 今何をすべきかの優先順を決定
- 行動の結果のよしあしを
- 基準に照らし判断
- 視界
- 先を見て動く姿勢と
- それができる体質づくり
- こそが強さにつながる
- 実行リード
プロジェクトを組織が牽引するイメージ
- 組織全体
- 個人
- さらに先
- 今日
- 課レベル
- 部レベル
- 2週間
- 3ヶ月先
- 半年先
- 1年先
- 3年先
- 1ヶ月先
- 来週
- プロジェクト
- 大規模PRJ
- さらに前
- 昨日
- 先週
- リスク
- リスク
- 問題
- 課題
- アクション
- ToDo
- 視界
- 実行リード
- ガバナンスは戦略に従い、意図して現場を
- 牽引するのが役割
- ガバナンスは
- 影響度の高い
- リスクを捉えながら、
- 現場マネジメントを
- 意図してリードする！
