戦略の構造と関係性（戦略とは・戦略間のつながり）
D-1 戦略の構造・概念 ＞ D. 戦略策定 元資料: ◆戦略の構造と関係性（8枚）
目的・概要
◆戦略の構造と関係性
考え方・観点
戦略とは何者で、なぜ必要なのか？
- 戦略は、
- 限られたリソースを使って、いかにやりたいことに早く到着するかを関係者間で確認し、実行に移すためのストーリーや優先順を言語化する行為である
- 戦略を練る中では、
- 自社／自身の強みや独自性をいかに織り込んで、環境の変化や競合への対処を掘り下げることが重要なポイントになる
- 結果的に、
- 戦略は、経営や施策の羅針盤／常に立ち戻る基点 となる
- また、環境の変化に応じたリスク対処や、個々の投資に対する効果を確かめる拠り所 となる
- ありたい姿を言葉にする上では、
- なぜ自分たちがやるのか（ Why○○？）の問いが戦略の基軸になる
- 上記を踏まえ、ではどうしたいのか？実現までの期間は？を問うことで、より具体性が増す
戦略はなぜ必要か？ 前スライドをインプットにAIに聞くと・・
- なぜ「戦略」が必要なのかを整理すると、主に次のような意義が挙げられます。
- 限られたリソースを有効活用し、やりたいことに早く到達するための道筋
- 組織やプロジェクトが持てる資源は決して無尽蔵ではありません。ヒト・モノ・カネ・時間など限られたリソースをどこにどう配分するかを考え、優先順位や実行のストーリーを明確化する必要があります。
- 戦略を立てることで、関係者間の合意形成を図り、最短ルートで目標に近づくことが可能になります。
- 自分たちの強みや独自性を活かし、変化や競合に対応するため
- 戦略策定の過程で、自組織ならではの強みや独自性は何か、どのように差別化できるかを深く考えます。
- さらに市場や競合環境が変化した場合にどのように対応するか、「攻め」だけでなく「守り」を含めた方針を定めることが重要になります。
- 経営や施策の「羅針盤」・常に立ち戻る「基点」となる
- いざ実行段階に入ると、進め方や施策の優先順位を見失いがちです。
- そのときに「そもそも何のためにこの事業を始めたのか」「当初の目的・方針は何だったか」に立ち戻れる“原点”が戦略です。意思決定に迷ったときに判断を支える拠り所となります。
- リスクへの対処や投資判断のよりどころとなる
- 外部環境が変化し、新たなリスクや機会が生じたとき、それにどう対応するかを考える指針となるのも戦略の役割です。
- また「どの領域にどのタイミングで投資し、その効果やリターンをどう評価するのか」を戦略的に判断するための基盤にもなります。
- 「Why○○？」（なぜ自分たちがやるのか）の問いこそが戦略の基軸
- そもそも“なぜ自分たちがそれをやるのか”を問い続けることが、戦略を考えるうえで欠かせません。
- その問いに答えることで、「次にどうしたいのか」が見えてきます。ここで明確になった方向性が、実行の優先順位や具体的なアクションを決める出発点になります。
- 要するに、戦略とは「限られた資源をどのように最も効果的に使い、競合環境やリスクの変化にどう対応するのか」という筋道を示すものです。常に“なぜそれをやるのか”という問いに立ち返りながら、組織が進むべき方向や意思決定の基準を示す“羅針盤”の役割を果たすため、戦略が必要とされるのです。
事業と戦略の実行
- 事業は成功させなければ事業とはいえない
- 成功とは、そのために必要なあらゆる事を考え・試し・できるまで実行することで得られるもの
- 実行に際しての制約や前提は、ありたい姿を描いたときに、何にして突破するかを考え抜くときの一要素でしかない
- 成功までの道筋を考え、言葉にするのが戦略策定
- 戦略に正解はなく、その時点での関係者の納得があるのみ
- 状況が変われば、戦略は変わる
- 状況に照らし、戦略に手を加えながら、時に計画を補正し、リソースをやりくりして進めるのが業務
- 業務が部署単位で縦割り,役職単位で横割りになっていると、与えられた箱の中や階層のレベルだけで上手くやろうとするのが常
- そのままだと不整合が起きる／時として大問題にも発展する
- だから、リスクや問題、課題は関係者間で広く捉え、少ない動きで、より実りがある解決策を探ることが本当は必要
- 自分の庭だけでなく、傍（ハタ）を楽（ラク）にすることが重要
戦略策定の全体像・イメージ
- 十分な期間をかけ
- 環境分析や戦略間の関係性を整理しながら
- 問題を深く掘り下げ
- 展望を広く持ち
- 内容・言葉を洗練
イメージ図
手順・進め方
手法・理論
戦略の構造／戦略間のつながり
- 会社のありたい姿（ビジョンやパーパス）
- 経営戦略
- 究極の目的・ゴール
- 手段
- 指針や大切に
- したいポリシー
- 環境分析
- (PESTや5F)
- 市場分析
- 中長期の展望や目的・ゴール
- 事業戦略A
- 財務戦略
- 人事戦略
- 営業戦略
- DX/IT戦略
- ※戦略の並びは順不同／企業により内容は変動する
- 営業戦略
- 製品戦略
- 生産戦略
- 物流戦略
- 事業の目的
- 手段
- 手段
- 事業戦略B
- それぞれの施策や
- プロジェクト活動
- ビジネス戦略は究極の目的・ゴールに対して、
- 中長期の経営戦略が中心にあり、戦略間を行き来しながら、
- 全体のゴール実現に向けた実行ストーリーを作り上げる
- 実行においては、環境の変化や実行状況、リスクに応じ、
- ありたい姿に向け、補正しながら挑戦し続ける
戦略の構造／戦略間のつながり・別バージョン
- 会社のありたい姿（ビジョンやパーパス）
- 経営戦略
- 究極の目的・ゴール
- 手段
- 指針や大切に
- したいポリシー
- 環境分析
- (PESTや5F)
- 市場分析
- 中長期の展望や目的・ゴール
- 事業戦略A
- 財務戦略
- 人事戦略
- 営業戦略
- DX/IT戦略
- ※戦略の並びは順不同／企業により内容は変動する
- 営業戦略
- 製品戦略
- 生産戦略
- 物流戦略
- 事業の目的
- 手段
- 手段
- 事業戦略B
- それぞれの施策や
- プロジェクト活動
- ビジネス戦略は究極の目的・ゴールに対して、中長期の経営戦略が中心にあり、
- それぞれを行き来しながら、全体のゴール実現に向けた戦略を作り上げる
- 策定した後も、環境の変化や実行状況に応じ、適切に補正していくことが望ましい
戦略の構造
- ありたい姿（ビジョン、パーパス、To Be）
- 経営戦略
- A事業 事業戦略
- 営業戦略
- 商品戦略
- 生産戦略
- …戦略
- 目的（ゴール）
- 手段
- 目的（戦略）
- 人事戦略
- 財務戦略
- ＩＴ戦略
- 手段（戦術）
- PESTや5F
- O
- T
- S
- W
- 外部環境
- 内部資源
- 手段（戦術）
- B事業 事業戦略
- 手段（戦術）
- 手段（戦術）
- 目的（戦略）
- 間接部門は
- ロジスティクス
- 行動指針やポリシー
- 戦略策定の指針
- 一般的な戦略や構想
- e-Japan,国家IT戦略、成長戦略、
- スーパーシティー構想、
戦略の構造
- ありたい姿（ビジョン、パーパス、To Be）
- 経営戦略
- A事業 事業戦略
- 営業戦略
- 商品戦略
- 生産戦略
- …戦略
- 目的（ゴール）
- 手段
- 目的（戦略）
- 人事戦略
- 財務戦略
- ＩＴ戦略
- 手段（戦術）
- PESTや5F
- O
- T
- S
- W
- 外部環境
- 内部資源
- 手段（戦術）
- B事業 事業戦略
- 手段（戦術）
- 手段（戦術）
- 目的（戦略）
- 間接部門は
- ロジスティクス
- 行動指針やポリシー
- 戦略策定の指針
- 一般的な戦略や構想
- e-Japan,国家IT戦略、成長戦略、
- スーパーシティー構想、
