問題の構造と解決アプローチ（負の連鎖・問題構造・放置リスク）
B-2 問題・課題の構造 ＞ B. 経営課題・経営管理 元資料: ◆問題の構造と解決のアプローチ【第2編】（20枚）
目的・概要
◆問題の構造と解決のアプローチ
考え方・観点
トラブルを招く負の連鎖（a）
- 新たな問題が
- 生じると状況は
- さらに悪化。改善の気力・体力が
- 奪われる
- 将来を見据えた活動や付加価値創造のための取り組みが停滞する
- ナレッジ集約や
- 分析が後手に回り、付加価値の高い資産が残せなくなる
- 問題の再発防止や早期発見の
- 手立てがなく、
- 対応が遅れる
- 問題が重なり、事象が複雑化。原因特定が困難になりトラブルに発展する
- 発生した問題に対する対症療法が
- 中心となる
- 問題が続き、
- チームや組織全体が目の前の対策に
- 追われはじめる
- ※アニメあり
トラブルを招く負の連鎖
- 新たな問題が
- 生じると状況は
- さらに悪化。改善の気力・体力が
- 奪われる
- 将来を見据えた活動や付加価値創造のための取り組みが停滞する
- ナレッジ集約や
- 分析が後手に回り、付加価値の高い資産が残せなくなる
- 問題の再発防止や早期発見の
- 手立てがなく、
- 対応が遅れる
- 問題が重なり、事象が複雑化。原因特定が困難になりトラブルに発展する
- 発生した問題に対する対症療法が
- 中心となる
- 問題が続き、
- チームや組織全体が目の前の対策に
- 追われはじめる
課題、リスク管理の詳細イメージ
- 問題、リスクを分解→課題化し、確実に解消を図るときのイメージ
問題を放置しない（a）
- 問題、リスク、課題 →きちんと分解し「言語化」する
- 担当、期限、優先順 →きちんと決める
- きちんと？？ →「数値化」する
- 数値は存在や実効性 をハッキリ捉えるコミュニケーション手段
- わかりやすさを工夫し共有 →「可視化」する
- 行動に組み込む →日常の「動線に配置」する
- ※ 言葉を洗練する、数値で解像度を上げる
- ※ 定期的にチェックしないとスッキリしない状態をつくる
- ※ 最後は人間的なアプローチ（アナログ）がよい
- ※アニメあり
問題を放置しない
- 問題、リスク、課題 →きちんと分解し「言語化」する
- 担当、期限、優先順 →きちんと決める
- きちんと？？ →「数値化」する
- 数値は存在や実効性 をハッキリ捉えるコミュニケーション手段
- わかりやすさを工夫し共有 →「可視化」する
- 行動に組み込む →日常の「動線に配置」する
- ※ 言葉を洗練する、数値で解像度を上げる
- ※ 定期的にチェックしないとスッキリしない状態をつくる
- ※ 最後は人間的なアプローチ（アナログ）がよい
食糧危機と対策の図（作成中）
問題解決を進めるポイント
- 問題と課題を混同しない
- 「目の前で困っていること（＝問題）」と「解決のために取り組むべきこと（＝課題）」は違う
- 問題をそのまま投げても議論が進まない。課題に変換してから提起することが重要
- アクションレベルまで具体化することが解決
- 課題止まりでは絵に描いた餅になる
- 誰が、いつ、何をするかが明確なアクションに落とし込むことが重要
- リスクは「起きてから」では遅い
- 兆候が見えている段階で、課題→アクションに変換して先手を打つのが非常に重要
- トラブル＝構造的問題の集合体
- トラブルになった場合は、問題の一つひとつを整理し、因果関係と優先度を明確にするのが第一歩
日常の動線上にアクションを配置（例）
- 業務でやるべきことを日常の「動線に配置」することで、自然な動作で無理なくメンテナンスや確認ができるようにする
- 業務チーム・Ａ
- 社内定例
- 各人の課題
- メンテナンス
- 顧客定例
- 進捗
- 会議
- 週報
- 作成
- 報告資料作成
- ※課題リスト更新
- （社内用）
- データ
- 集計
- リーダー
- 確認
- 動線設計のイメージ
- 課題
- メンテナンス
- ※課題リスト更新
- （顧客用）
- ステータス
- 確認
- 朝会
- ここをしっかり
- やらないとダメ
日常の動線上にアクションを配置（例）
- 業務でやるべきことを日常の「動線に配置」することで、自然な動作で無理なくメンテナンスや確認ができるようにする
- 業務チーム・Ａ
- 社内定例
- 各人の課題
- メンテナンス
- 顧客定例
- 進捗
- 会議
- 週報
- 作成
- 報告資料作成
- ※課題リスト更新
- （社内用）
- データ
- 集計
- リーダー
- 確認
- 動線設計のイメージ
- 課題
- メンテナンス
- ※課題リスト更新
- （顧客用）
- ステータス
- 確認
- 朝会
- ここをしっかり
- やらないとダメ
よくある失敗プロジェクトの例
- 組織全体
- 個人
- さらに先
- 今日
- 課レベル
- 部レベル
- 2週間
- 3ヶ月先
- 半年先
- 1年先
- 3年先
- 1ヶ月先
- 来週
- プロジェクト
- 大規模PRJ
- さらに前
- 昨日
- 先週
- 過去にやり残したことの
- 対処に追われ、
- 先々を考える余裕がなくなる
- 結果として、近視眼的、
- 対症療法的な対応に終始
- 背後から
- リスクが忍び寄る形
- 放置しているので、
- どんどん複雑化し増殖
- リスク
- リスク
- 問題
- 課題
- ToDo
- 残
- 課題
- 残
- 課題
- ToDo
- ToDo
- 残
- 課題
- 視界
- 過去にとらわれると
- 失敗の構造から
- 抜け出せなくなる
- 実行リード
- あふれる問題、課題のもぐらたたき
成功するプロジェクトの例
- 組織全体
- 個人
- さらに先
- 今日
- 課レベル
- 部レベル
- 2週間
- 3ヶ月先
- 半年先
- 1年先
- 3年先
- 1ヶ月先
- 来週
- プロジェクト
- 大規模PRJ
- さらに前
- 昨日
- 先週
- リスク
- リスク
- 問題
- 課題
- アクション
- ToDo
- 先々のリスクを見て、
- 今何をすべきかの優先順を決定
- 行動の結果のよしあしを
- 基準に照らし判断
- 視界
- 先を見て動く姿勢と
- それができる体質づくり
- こそが強さにつながる
- 実行リード
プロジェクトを組織が牽引するイメージ
- 組織全体
- 個人
- さらに先
- 今日
- 課レベル
- 部レベル
- 2週間
- 3ヶ月先
- 半年先
- 1年先
- 3年先
- 1ヶ月先
- 来週
- プロジェクト
- 大規模PRJ
- さらに前
- 昨日
- 先週
- リスク
- リスク
- 問題
- 課題
- アクション
- ToDo
- 視界
- 実行リード
- ガバナンスは戦略に従い、意図して現場を
- 牽引するのが役割
- ガバナンスは
- 影響度の高い
- リスクを捉えながら、
- 現場マネジメントを
- 意図してリードする！
- 問題／リスクの放置
- 現状の問題／リスクを放置すると、
- ビジネス上の収益は確実に悪化、
- 信頼回復が非常に難しくなる
イメージ図
手順・進め方
手法・理論
問題の構造（a）
- 問題
- 課題
- 危機
- 脅威
- 時間軸
- 過去
- 未来
- 社会的影響
- 大
- 小
- 現在
- 問題解決は、
- 確実に対策を完遂させること
- 重要
- ※アニメあり
問題の構造
- 問題
- 課題
- 危機
- 脅威
- 時間軸
- 過去
- 未来
- 社会的影響
- 大
- 小
- 現在
- 問題解決は、
- 確実に対策を完遂させること
- 重要
問題の構造（詳細版）
- 重要
- ◆問題解決に必要な行動
- ・問題は根本まで掘り下げ、課題を特定
- ・リスクは影響分析を行い、対策を検討、課題に落とす
- ・課題管理で詳細なアクションを考え、実行状態をマネジメントする
問題、リスクの構造（解説）
- 今、目の前で起きている困りごとを「問題」と呼ぶ
- 問題が重なり複雑化したものを「トラブル」と呼ぶ
- 問題を分解して、第三者が理解できる形にしたものを「課題」と呼ぶ
- 課題を対策可能なレベルに落とし込んだものを「アクション」と呼ぶ
- 将来起こるであろう問題を「リスク」と呼ぶ
- ◎ リスクも問題と同様に課題→アクションへと落とし込み、 ”今”対策をとることが肝要
- ◎ 問題解決とは、対策を完遂させるまでアクションを続けることである
