スケジュール・WBS作成〜進捗管理（作成ポイント・EVM・可視化）
F-2 スケジュール・WBS作成 ＞ F. 実行計画（プロジェクト） 元資料: ◆スケジュール作成～管理のポイント【第2編】（20枚）
目的・概要
◆スケジュール作成～管理のポイント
考え方・観点
スケジュール作成～管理運用のポイント
- 効果的なスケジュール管理を行う上で、最低限押さえてほしいポイントを下記に示す
- 【Step1】 タスク作成
- 【Step2】 全体整合
- 【Step3】 管理・運用
- プロジェクト開始日の設定
- マイルストーンの設定
- タスクの洗い出しと定義
- 成果物の明確化
- 所要期間(作業期間)の見積り
- 役割と責任分担の明確化
- タスクの順序設定
- バッファの設定
- スケジュール設定
- 基準計画の保存
- 運用ルールを関係者に周知
- タスク・成果物を理解可能なレベルで洗い出し
- スケジュール管理上、必須となる情報を設定
- マイルストーンを可視化
- ポイント
- クリティカルパス／バッファを設定し、実現性を確認
- ベースラインを確定し、運用ルール（※）を関係者に周知
- ※運用ルール：進捗管理基準、変更管理ルールなど
- 関係者：自社／顧客含めたプロジェクト関係者全員
- 手 順
- 管理指標
- タスク数（L1、L2、L3）
- 要員数（アサイン、未アサイン）
- 納品物／成果物の数
- 必須データの充足率
- マイルストーン数
- バッファのタスク数
- バッファの期間
- クリティカルパスの設定有無
- 納品日とクリティカルパス完了日の整合
- 基準計画保存有無
- 進捗率（L1、L2、L3）
- 稲妻線有無
- （EV, SPI, CPI）
スケジュール作成のポイント
- まずは基準点を明らかに
- （以下、明確にする項目）
- → タスクの第一レベル（サマリータスク）
- → ブレイクダウンされたタスク（末端Work Packageは2w以内）
- → 先行タスク、依存関係→クリティカルパス
- → マイルストーン・・上部に集約
- → プロジェクト内バッファ・・上部に集約
- → 成果物 ※必要に応じ、作成・レビュー予実表も作成
- → リソース（要員アサイン、負荷配分の状況）
スケジュール作成（例）
- 全体が見わたせるように、タスク、バッファ、マイルストーンを明示的に繋ぐ
- プロジェクト全体
- 個別チーム
- タスク
- バッファ
- マイルストーン
実行可能なマスターSch.にする
- 全体のマスタースケジュール
- ○○選定
- システム構成検討
- 見積り～提案～契約
- 計画A
- 計画B
- 計画C
- サービス開始
- ○○完了
- xx依頼
- 計画x
- 目標５
- 目標４
- 目標３
- 目標２
- 目標１
- 依頼受けて進めた時
- このままで間に合う？？
- （関係者に）
- 調整の打診
- 問題あり
- （お客様からの）
- Simulation
- xx依頼
- xx依頼
- xx依頼
- バッファで
- 吸収できる？
- Yes→調整
- No
- トータルで
- 間に合う？
計画とリソースの整合イメージ
- ◆必要な人材（理想）
- ◆現実の人材
- ギャップ分析→課題要因→原因→アクション
- 自社、ベンダー
- ごとのリソース数
- ◆進めるべき計画（中計）
- 投資
- 優先度（A）
- 投資
- 優先度（B）
- 投資
- 優先度（C）
- 各段階ごと
- 整合
【スケジュールバッファは集約せよ】
- スケジュールを作成した際に、何かあった時のためにと余裕期間（バッファ）を設けることはよくあることです。作業担当者は多少の作業のブレ（見積りにおいてはアローワンスと呼ばれる小さな変動）を織り込んだ方が、現実的といえるでしょう。しかし、むやみにバッファを設けることは、全体の効率を落としかねないため、避ける必要があります。
- では、バッファはどの程度に設定すれば適切といえるのでしょうか？
- 一般的には、一定の仕事の括り（WBSのレベル1や2の単位や幹となる仕事）の後にバッファを集約して、見える化を図るのがよいとされています。（※１参照） そのため、マネージャーは、できる限り個々のバッファ（アローワンスを除く）を一元化＆可視化する努力を行う必要があります。
- 作業担当者とマネージャー双方の工夫と、コミュニケーションの結果として、スケジュールの効率化が実現すれば、関係者全員にとってHappyな状態が訪れるというわけです。
- ※１ スケジュールバッファを集約するやり方は、クリティカルチェーンマネジメント（CCPM)と呼ばれます。
- → CCPMの説明記事 http://media.coach4pm.com/entry/ccpm
- 【参考】スケジュール作成の関連記事
- タスクの依存関係 http://media.coach4pm.com/entry/task-dependency
- WBS作成の極意 http://media.coach4pm.com/entry/wbs
- （by シーズメッシュ・本間）
WBSの作り方と管理粒度について
作業管理表の例
- 作業担当者が機能ベースなどで
- 細かく進捗を管理する場合は
- このような管理表の方が
- 管理＆メンテナンスしやすい
- 一方、マネジメント側が見たい切り口
- （例えば成果物ベースなど）との
- 整合がとれるよう、進捗管理基準
- の取り決めを行った上で、
- Excel→MS-Project等の管理方法
- も含め具体的なやり方を決めておく
プロジェクト間の関係性を見ることが重要
- 要件定義、設計
- 製造
- テスト
- 遅れ
- 圧迫
- 後ろは変えられないので
- スケジュールが入れ子になる
- 耐えきれず
- はみ出す
- 終わらないことが発覚し
- トラブルに
- 複数プロジェクトの関係性を見ることは
- 極めて重要だが個々のプロジェクト担当が
- 常に注意を払うことは中々難しい
- １コのプロジェクトで起きていること
- ミルフィーユ状態＝
- スケジュールが幾重にも積み重なった状態
- （同じ担当者のこと
- も多い）
コストを意識したマネジメント方法
- 進捗基準を明らかにする（別紙）
- 日次のコスト状況を個人ごとに可視化する
- → 費目
- ブレに着目して管理する
- → 品質
- → 変更
- → リスク
- 定量化を行う
- → スケジュール進捗
- → コスト進捗
- → EVM
- 見積りとのリンクを考える
スケジュール・進捗管理の起点と基準
- 業務報告の起点（何が）を決め、何らかの基準に従って、進捗（どれくらい）を報告する
- ※道具立ての確認
- 個人用→日報、週報、個別スケジュール、進捗管理表（作業ベース、機能ベース）
- チーム用→課題リスト、リスクシート、マスタースケジュール
- マネジメント用→体制表、要員アサイン計画、コミュニケーション計画、要員コスト一覧
進捗管理基準の設定例
- スケジュールの見える化
EVM
- Earned Value Management：出来高管理
- コストと進捗により、プロジェクト全体の出来高・パフォーマンスを視覚的に捉え、将来を予測する手法
- コミュニケーション促進、意思決定を支援
- → プロジェクト関係者が、計画と実績のギャップの共通認識をもつためのモノサシ
- → 実行予算管理のためのツール
- DoDの調達規則（一部）が原型
- PMBOKのコミュニケーションマネジメント、P2Mのプロジェクト目標マネジメントに記述
- 2004年、経済産業省は他省庁に先駆けて、EVMによる進捗報告を入札条件とした
EVカーブ（Earned Value Curve）
主な指標の意味（差異分析）
- （1）スケジュール差異：SV （時間的な進捗を金額表示に換算したもの）
- SV＞0： 計画より工程が進んでいる（好ましい状況）
- SV＝0： 計画どおりの進捗
- SV＜0： 計画より工程が遅れている（好ましくない状況）
- （2）コスト差異：CV （達成された出来高と実際に支払ったコストの差）
- CV＞0： 予算計画よりコストが下回っている（利益）
- CV＝0： 予算計画どおりのコストの支出
- CV＜0： 予算計画よりコストが超過している（損失）
- （3）スケジュール効率：SPI （計画に対する完了した割合。作業の達成度）
- SPI＞1： 計画より進行（利益）
- SPI＝1： 計画どおり
- SPI＜1： 計画より遅延（損失）
- （4）コスト効率：CPI （出来高に対して実際に支払ったコストの割合。価値の達成度）
- CPI＞1： 予算計画の範囲内（利益）
- CPI＝1： 予算計画どおり
- CPI＜1： 予算計画より超過（損失）
主な状況の出現パターン
- 黒字＆納期前完了
- 赤字＆納期遅延
- 黒字＆納期遅延
- 赤字＆納期前完了
- PV=1,000EV=1,200AC= 850SV=200 SPI=1.2CV=450 CPI=1.41
- PV=1,000EV= 850AC=1,200 SV=-150 SPI=0.85CV=-450 CPI=0.71
- 進捗、コストとも適切なコントロールができている例
- コスト面では問題ないが、進捗が思わしくない例
- 進捗面では前倒しでよいが、コストをかけたが故の早期完了ということでコストパフォーマンスは悪い例
- 進捗、コストとも悪く、プロジェクト自体のコントロールを失っている例
- 凡例： ～PV（計画予算） ～ EV（出来高）（赤色、点線） ～ AC（実績コスト）（青色、一点鎖線）
可視化の例
イメージ図
手順・進め方
スケジュール作成の進め方
- 業務の流れ
- や
- 開発の進め方
- リソース
- 全体スケジュール
- ①作成
- ②割付
- ③全体精査
- 個別スケジュール
- ○○選定
- システム構成検討
- 見積り～提案～契約
- 計画A
- 計画B
- 計画C
手法・理論
主な用語
| 用語 | 意味 | 算式 |
|---|---|---|
| PV | 計画予算、計画配分予算、実行予算 | |
| EV | 出来高（達成額、アーンドバリュー ） | |
| AC | 実績コスト | |
| SV | スケジュール差異 | EV-PV |
| CV | コスト差異 | EV-AC |
| BAC | 総予算（当初計画納期におけるPV ） | |
| EAC | 完成時予想コスト | AC+ETC |
| VAC | 完成時のコスト差異 | BAC-EAC |
| ETC | 完成までの予想コスト | （BAC-EV）/CPI |
| SPI | スケジュール効率 | EV/PV |
| CPI | コスト効率 | EV/AC |
| TCPI | 完成までのCPI | （BAC-EV）/（EAC-AC） |
