リスクマネジメントとコントロール・課題管理の関係（リスク記述・シミュレーション・RCPと課題の関係）
G-2 リスクマネジメント ＞ G. 実行管理（プロジェクト） 元資料: ◆リスクマネジメントとコントロール【第2編】 + ◆リスクCntl.プラン【第2編】（15枚）
目的・概要
◆リスクマネジメントとリスクコントロール
◆リスクCntl.プランと課題管理の関係
考え方・観点
Management と Control
- Management（マネジメント）
- マネジメントは、組織やプロジェクトの目的を達成するために資源（人、資金、時間、技術など）を効果的に活用し、計画、組織、指導、および監督するプロセス。これには、戦略的な意思決定、目標設定、そしてチームを動機づけて目標に向かわせるリーダーシップが含まれる。マネジメントは主に人とプロセスを中心に展開され、組織全体のビジョンに沿った方向性を定める。
- 主なポイント:
- 戦略的な計画と目標設定／人材管理とリーダーシップ／組織全体の方向性の提供
- Control（コントロール）
- コントロールは、設定された基準や目標に対する実際のパフォーマンスを監視し、必要に応じて修正を加えるプロセス。これは、マネジメントプロセスの一部であり、組織の運営が計画どおりに進んでいるかどうかを確認し、偏差がある場合は是正措置を講じる。コントロールはより技術的かつ詳細に焦点を当てた活動であり、品質管理、予算監視、進捗管理などが含まれる。
- 主なポイント:
- パフォーマンスの監視と評価／基準に対する達成度の確認／是正措置と品質保証
- 出典：chatGPTの回答をもとに成形
リスクマネジメント と リスクコントロール
リスクマネジメント
- Input
- Output
- Process
- (1) リスク管理計画の作成
- (2) リスクの洗い出し
- (3) リスク
- コストの算定
- プロジェクトの背景や環境、過去のリスクDB、現況の分析結果・・など
- リスク一覧リスクコストの算定結果
- リスクDB
- 発生確率
- インパクト（影響コスト）
- リスクの総量 ＝ Σ（発生確率（％）×インパクト）
- 大
- 小
- 全体の対応方針
- 洗い出し～分析
- 対応策～コスト算定
- → 見積り、前提条件との整合チェック～反映 ／ プロジェクト遂行時は定期的に見直し
- ※数字は対応の優先度
- 【手順とポイント】
- エスカレーションRsv.（マネジメントRsv.）：会社として確保する一定のリスク対応費
- コンティンジェンシーRsv.：プロジェクトで確保する緊急時の対応費
- （注）個別の見積りの中で確保するバッファ費用として見積りアローワンスという概念が一般的に存在するが、このプロセスではリスク費用の対象に含めないものとする
- 【定量化の考え方】
- ●リザーブするリスク費用や対処法、対処先などの方針を決める
- ●抽出の確度を上げるため、過去の教訓、有識者へのヒアリング、ブレスト、チェックリストの活用などを進める
- ●項目ごとにリスクが起こる前の予防策（回避、軽減、転嫁、受容）を考える
- ●さらにリスクが発生する確率と発生した場合のインパクト（影響コスト）の見積りを行う
- リスクファイナンス
- リスクコントロールプラン
- 出典：P2M p.350付近を元に独自に作成
- コンティンジェンシーRsv.が対象
リスク低減のために実施すること
- 【プロジェクト開始時】
- リスクの抽出
- リスクDB等を活用し、抽出確度を上げる
- 予防・緩和対策の検討
- 対応区分を決め対策を立案する
- リスク評価
- 「影響コスト×発生確率」を評価し、リスクコストの見積りを実施
- →コストをひとつの目安にどこまでプロジェクトとして対応するかを決める
- →対応範囲のリスクコストの合計が「コンテンジェンシー費用」となる
- ※ 対応区分が「軽減」「受容」が通常は対応範囲
- 対策の徹底
- 2.で決めた対策を課題リストに落とし、アクションを確実に実施する
- 【プロジェクト開始後】
- リスク低減度合いを定期的に確認
- →不十分であれば対策の検討を再度実施する
- 新たなリスクがないかを随時確認
- →あればプロジェクト開始時と同じように対策立案、評価を実施する
リスク記述について
- リスク記述が不足している→背景や例えなどで第3者でも事象をリアルに把握できるように記述
- リスク記述には影響も記載する
- →金額や納期への影響などできれば定量的に記述（例：ｘｘ発生により最悪3ヶ月の納期遅延が発生し、○月カットオーバーが遵守できなくなる）
- 対応区分（回避、軽減、受容、転嫁）＆対策は、発生確率と連動する形
- →対策を取った結果、発生確率が（通常は）下がる
- 予防対策は、具体的に書く
- →説明しなくても対応取れるくらいの表記レベル（そのまま課題表に転記できる内容）
- 対策が具体的であればあるほど、発生確率は下がるので具体化は重要！
- リスク数は、1億円規模なら50件くらいあってもよい（経験値）
リスク記述と対策の落とし込み
- リスク事象の記載は、主に「どんな条件下で、何が起きる可能性があるか」を記載する
- 大規模プロジェクトや、インパクトが大きなリスクに関しては、さらに「どんな影響があるか」を追記する・・下記に例
- 対策を記載し精査の後、課題表へ連携（転記）する
- リスク対策は、記載後に時々見直すだけでは、リスク対策は取られていないに等しいため、対策は必ず課題表へ転記し、リスクが低減/消滅するまで、確実にアクションを取っていく
- ○○により品質が悪化し、最悪の場合、●週分の手戻りが発生し、納期遅延を引き起こす。
- 影響コストは下記
- ★インパクト＝影響コスト（●週分の稼働費用）×発生確率（対策前15%）
- →対策後は10%へ低減する見込み
リスク・コントロールプラン／ファイナンス
- リスクコントロール、ファイナンスの種別を下記に示す
リスクの状態
- リスク
- 対策の分類
- ステータス
- 転
- 回避
- 軽減
- 転嫁
- 受容
- 避ける
- 減らす
- 移す
- 受け入れる
- 顕在
- 消滅
- 潜在
- 分解率
- 対策コスト
リスクコントロールのイメージ
- 初期
- リスクの中身をつぶさに捉えて、ブレ幅を一定の範囲内に収める（コントロールする）のがリスク管理
- リスクのブレ幅
- （対策前）
- 一定間隔（工程ごとなど）で計測し、
- リスクの変化を客観的に捉える
- ＝アセスメントツール等を利用
- 契約前の交渉、契約時の前提条件、
- プロジェクト遂行におけるリスク管理
- によって、リスクを低減させる
- ＝リスク管理表、課題管理表を利用
- リスクのブレ幅
- （対策後）
- 終盤
- リスク低減（努力）により生まれたコストを将来的な／組織的なリスク費として確保していくと、健全なリスク管理の仕組みが出来てくる
- 見積前提による
- 落としどころを
- どこにするか
- ▲超概算
- ▲概算
- ▲正式
プロジェクトにおけるリスクの扱い
- プロジェクトにおけるリスクの扱いについて
- リスク（将来起こりうる問題）は、プロジェクトが終了したからといって、消滅するものではない
- プロジェクト終了時にリスクがすべて消滅することはほぼない
- 上記より、プロジェクト終了時において、残存しているリスクは、プロジェクトが属する組織や、後続のプロジェクトに「申し送り」することで、組織全体でリスクを低減していくことが望ましいマネジメントの形
- また、プロジェクト実行中においては、そのプロジェクトの目的から見て「ややスコープ外」に関するリスクであっても、上記の“リスクの扱い”から、関係するものをやや広めにピックアップしておくことが理想的
- リスク（将来起こりうる問題）は、プロジェクトが終了したからといって、消滅するものではない
リスク検知の方法、その生かし方
- リスクは別添のツールやリスクDB等を用いて、案件の様々なタイミングで、数値化し、組織的な働きかけ、案件ごとの深掘りを行っていくことが必要
- 大まかなイメージ
- 案件の様々なタイミングでリスクを可視化／定量化
- 判定基準を設けて
- リスクを評価
- 受注前の案件評価や
- PRJ遂行時の監視
- やテコ入れに生かす
リスクシミュレーションについて
- 目的
- プロジェクトにおけるリスク費の算定に利用
- 利用場面
- 超概算、概算、確定 見積り時の利用を想定
- 利用方法
- （運営側）
- ①アセスメント項目を作成、精査する
- ②項目ごとのリスク補正値を設定する （リスクファイナンス種別ごとに補正上限を設け、各項目に振り分ける形式がおすすめ）
- ③上記をいくつかのプロジェクトで試行し、補正値を確定する
- （利用側）
- ①利用場面ごとに、本ツールを使用し、リスク費の算定を行う
- （運営側）
リスクシミュレーションにおける工数変動評価の例
リスクシミュレーション・ツール（補足）
- マネジメントリザーブ、コンティンジェンシーリザーブとリスクSimシートの試算値の関係を下記に示します
- 緊急時コストは
- 組織側で確保してもらう
- 「マネジメントリザーブ」の総額です
- リスクコストは
- 「マネジメントリザーブ＋コンティンジェンシーリザーブ」の総額です
- リスクリザーブ費用はプロジェクトで確保する
- 「コンティンジェンシーリザーブ」の総額です
- 全体コストに対する各比率を示しています
- この例はSierの場合
- 事業会社はマネジメントリザーブと、コンティンジェンシーリザーブが逆なのが自然（内部で利益を留保しないので）
リスクcntl.プラン→課題管理の関係
- リスクコントロールプランの予防・緩和策は
- 課題リストで、確実に対応できるまで管理するのが基本
