全体鳥瞰とTORInoVIEW（ValueChain・マネジメント要素・経営全体鳥瞰・課題所在・TORInoVIEW）
E-1 ガバナンス設計 ＞ E. 企画・全体管理（ガバナンス、KGI-KPI） 元資料: ◆大規模プロジェクトに効くガバナンス・マネジメント 後半（14枚）
目的・概要
考え方・観点
Value Chain Analysis
- バリュー･チェーン（Value Chain）とは、元々、マイケル・ポーター (1985) が著書『競争優位の戦略』の中で用いた言葉。価値連鎖と邦訳される。
- ポーターはバリュー・チェーンの活動を主活動と支援活動に分類した。主活動は購買物流 (inbound logistics)、オペレーション（製造）、出荷物流 (outbound logistics)、
- マーケティング・販売、サービスからなり、支援活動は企業インフラ、人材資源管理、技術開発、調達から構成される。
組織活動におけるマネジメント要素
- 役割と権限
- プロジェクト（現場）と
- ガバナンス（組織）の
- 役割は明確に異なる
経営全体の取り組み・鳥瞰パズル図
経営全体の取り組み・課題の所在
- 経営
- ミドル
- 現場
- ビジョン・
- パーパス
- 経営
- 管理
- リソース
- 管理
- 戦略
- 策定
- 企画～
- 全体管理
- 実行
- 計画
- 改善
- ～変革
- 実行
- 管理
- 効果
- 分析
- 投資家に説明する
- 事業戦略
- グローバル戦略
- お客様
- 経営
- 事業
- 社員
- に資する
- 個々のプロジェクトの
- 実行状態の可視化
- →適正化・コントロール
- ゴール指標と
- 重要施策の連動
- 人財の高度化
- 説明責任（IR）
- 効果対効果
- プロダクト、サービス
- への貢献度合い
- 社会課題
- の解決に
- つながる
- DX/IT
- 意思決定
- を
- 迅速化する
- 正確さ、迅速さ
- 鮮度の確保
- プロジェクトの
- 目的とゴール
- 内外の環境
- やトレンド
- 現場の
- 重要課題
- を解決
- する
- 自らの
- 行動を
- 変えていく
- 人財を
- 活かし
- ともに
- 成長する
経営全体の取り組み・各接点にある情報
- 未来
- 現在～過去
- 現在
- 経営
- ミドル
- 現場
- ビジョン・
- パーパス
- 経営
- 管理
- リソース
- 管理
- 戦略
- 策定
- 企画～
- 全体管理
- 実行
- 計画
- 改善
- ～変革
- 実行
- 管理
- 効果
- 分析
- 1.KGI
- 2.KPI
- 3.ROIC
- 4.ROE/ROA
- 5.ステークホルダーの期待(IR指標,・・)
- 6.経営課題
- 7.役割と責任＋権限
- 8.リスク＆課題
- 9.IA(投資コストに対する効果)
- 10.現場の重要課題(事業,業務,IT)
- 11.変革系の戦略(CX,BX,DX,LX・・)
- 12.対話(意志,情熱,らしさを伝える機会)
- 13.人財/財務/営業戦略
- 14.社会課題
- 15.顧客課題
- 16.外部環境、トレンド
各接点の代表的な課題①
| カテゴリ | 典型的な課題 | |
|---|---|---|
| 1 | KGI | KGIが売上・利益止まりで価値創出のストーリーが見えない |
| 1 | KGI | KGIが現場の行動に翻訳されていない |
| 1 | KGI | KGIの優先順位が不明確 |
| 2 | KPI | KPIが多すぎて管理のための管理になっている |
| 2 | KPI | KPIが全社KGIと連動していない |
| 2 | KPI | KPIが行動変化に結びつかない |
| 3 | ROIC | ROICが財務部門だけの指標になっている |
| 3 | ROIC | 投資案件ごとのROICが事後検証されない |
| 3 | ROIC | ROICを事業・プロジェクト単位に分解できていない |
| 4 | ROE/ROA | ROEやROAが経営判断に活用されていない |
| 4 | ROE/ROA | 財務レバレッジと事業成果が混在している |
| 4 | ROE/ROA | 現場が自分ごととして理解できない |
| 5 | ステークホルダーの期待 | ステークホルダーごとの期待が整理されていない |
| 5 | ステークホルダーの期待 | 定性的な期待が指標化されていない |
| 5 | ステークホルダーの期待 | IRメッセージが現場に伝わっていない |
| カテゴリ | 典型的な課題 | |
| --- | --- | --- |
| 6 | 経営課題 | 経営課題が抽象的すぎる |
| 6 | 経営課題 | 経営課題の優先順位が不明確 |
| 6 | 経営課題 | 経営課題が実行に結びつかない |
| 7 | 役割と責任＋権限 | 責任と権限が一致していない |
| 7 | 役割と責任＋権限 | 意思決定者が不明確 |
| 7 | 役割と責任＋権限 | 成果責任が分散している |
| 8 | リスク＆課題 | リスク管理が形式化している |
| 8 | リスク＆課題 | 事業リスクとIT・人材リスクが分断されている |
| 8 | リスク＆課題 | リスクが意思決定に反映されない |
| 9 | IA | 投資効果が事後に曖昧になる |
| 9 | IA | ITやDX投資の効果が財務指標に落ちない |
| 9 | IA | 投資中止や見直しの判断基準がない |
| 10 | 現場の重要課題 | 現場課題が経営に上がらない |
| 10 | 現場の重要課題 | 課題がリソース不足の話で止まる |
| 10 | 現場の重要課題 | IT課題が本質的な業務課題とずれている |
各接点の代表的な課題②
| カテゴリ | 典型的な課題 | |
|---|---|---|
| 11 | 変革系戦略 | 変革用語の定義が統一されていない |
| 11 | 変革系戦略 | 変革施策のKPIが従来指標の延長になっている |
| 11 | 変革系戦略 | 変革が通常業務と切り離されている |
| 12 | 対話 | 経営の意図や背景が共有されない |
| 12 | 対話 | 経営の想いがストーリーとして語られない |
| 12 | 対話 | 対話が形式化している |
| 13 | 人財/財務/営業戦略 | 各戦略が横断的に連携していない |
| 13 | 人財/財務/営業戦略 | 人材戦略が採用や研修に偏っている |
| 13 | 人財/財務/営業戦略 | 営業戦略が短期成果に偏重している |
| 14 | 社会課題 | 社会課題への取り組みが別枠になっている |
| 14 | 社会課題 | 社会価値と経済価値の関係が不明確 |
| 14 | 社会課題 | 現場にやらされ感がある |
| 15 | 顧客課題 | 顧客理解が表層的に留まっている |
| 15 | 顧客課題 | 顧客課題と提供価値がつながっていない |
| 15 | 顧客課題 | 部門間で顧客認識がずれている |
| カテゴリ | 典型的な課題 | |
| --- | --- | --- |
| 16 | 外部環境・トレンド | 外部情報が意思決定に使われていない |
| 16 | 外部環境・トレンド | トレンドと自社戦略が接続されていない |
| 16 | 外部環境・トレンド | シナリオが単線的である |
「マネジメント×テック基盤」 TORInoVIEW® コンセプト
- 企業における各マネジメント領域をパズル図のように区分し、領域ごとのナレッジモデル(*2)／データ基盤／支援サービスをパッケージングして提供する
- パッケージは、全体鳥瞰をコンセプトとするTORInoVIEW® （トリノビュー）(*1) を
- キーワードに、経営戦略やテーマ施策実行の “全体像を見渡し”、“正しい情報をもとにした適切な判断”ができる状態を実現する
- *2：A)& B)ガバナンス統制モデル, C1)人財像・役割モデル, C2)コスト構造モデル, D)戦略策定モデル,
- E)事業管理モデル, G)実行管理モデル, H)投資対効果モデル, I)業務可視化モデル, X)事業創出モデル
- 2026年4月に「TORInoVIEW® 戦略クラウド」をリリースし、
- 以降、領域ごとの機能を
- 順次拡張していく計画
- 各領域ごとのナレッジモデル(*2)
- をお客様の課題内容ごとに
- アレンジし、迅速な解決に活かす
- B
- C
- E
- F
- H
- G
- D
- I
- A
- *1: 鳥の視点をもつという意味を冠した
- 61
- ビジョン・
- パーパス
- 経営
- 管理
- リソース
- 管理
- 戦略
- 策定
- 企画～
- 全体管理
- 実行
- 計画
- 改善
- ～変革
- 効果
- 分析
- 実行
- 管理
全体像
- 前方
- 後方
- 中間
- 経営
- ミドル
- 現場
- 63
- ビジョン・
- パーパス
- 経営
- 管理
- リソース
- 管理
- 戦略
- 策定
- 企画～
- 全体管理
- 実行
- 計画
- 改善
- ～変革
- 効果
- 分析
- 実行
- 管理
- 予算化されたプロジェクトはこの辺
- 一般的なPMOサービスがカバー
- するのはこの領域
- ・・事務型が9割
対象領域
- ビジョン・
- パーパス
- 経営
- 管理
- リソース
- 管理
- 戦略
- 策定
- 企画～
- 全体管理
- 実行
- 計画
- 改善
- ～変革
- 効果
- 分析
- 実行
- 管理
- どの領域を狙うかで、市場規模は大きく変わる
- 仮に製造業をターゲットにすると、その総売上の1~1.5%がDX/IT予算とすると、その規模は・・
- あらゆる事業領域にタッチしている企業と組むのはあり
- 予算化されたプロジェクトはこの辺
- 財務・経理・人材など
