スキル開発・成長ルート・コンピテンシー（Skill・Knowledge・人材像）
C-1 人財モデル・育成 ＞ C. リソース管理（人財 / 財務 / 営業戦略） 元資料: ◆人財育成～RSKPモデル～ 後半（22枚）
目的・概要
考え方・観点
Skill
- R= 高い使命感・責任感・熱意に基づき、
- S＝ 自ら知見を高め、
- K＝ 実践を通し知恵を使える状態で昇華、
- P＝ いざという時にも柔軟に対応できる力
- Skill
- 見聞を広め
- 知識を高める力
- Knowledge
- 経験や実績から
- 知恵を生み出す力
- Resourcefulness
- 人としての魅力、振る舞い、
- 情熱、責任感、使命感
- S
- K
- R
- 能力主義の観点で、個々人の知識量の査定結果を利用する軸。努力の結果として向上が見込まれるので、個々人によるコントロールは容易。IPA発行のiCD等を活用することで客観性の高い評価が可能。
- 個々人の能力
PM・個々人のスキル開発・例
- 例えば、IPA発行のiCD（※１）を活用し、下記のような展開を行うことで、網羅的なスキル習得の基盤を比較的容易に構成することが可能
- → 自社・PM像の明確化、一般的な職種との紐づけ
- → 必要スキルの抽出～タスクの明確化
- → PMのグレード別・レベル設定
- → 育成カリキュラムの構築
- → 公的資格制度との紐づけ
- → 自社・評価基準とのリンク など
- ※１： IPA iコンピテンシ・ディクショナリ（略称：iCD）
- iCDは、企業においてITを利活用するビジネスに求められる業務（タスク）と、それを支えるIT人材の能力や素養（スキル）を「タスクディクショナリ」、「スキルディクショナリ」として体系化したもの。
- Skill
スキル開発の取り組み・例
- 会社としてのありたい姿
- 人材像
- 現状課題（例）
- ・戦略的な人材育成、配置が必要
- ・研修の時間確保、場数が不足
- ・企画力、提案力不足
- ・コミュニケーションスキル不足
- 近づけるために
- ● 現業務を正しく把握
- ● 求める姿を明確化
- ● 必要なスキルを定義
- ● 成長の道筋を提示
- ● 成長の機会と場を提供
- 人材のタイプ
- 求めるレベル
- 個々人は・・
- ・タイプを選び、レベルを上げる
- ・世の中の需要、案件特性に応じたスキルセットを磨く
- 会社は・・
- ・レベルアップのための支援やローテーションを行う
- ・案件特性を分析し、先々どのようなスキルセットが必要に なるか、正確に把握する
- 案件特性の分析
- 定義
- 現業務の可視化
- 現スキルの把握
- 適合度合いのControl
- 世の中の需要
- Skill
スキル領域＆レベル・設定例
- Skill
個々人の成長ルート・設定例
- Skill
組織のスキル配置・計測例
- Skill
（参考）全体的な取り組みイメージ
- 下記はiCDを活用した全体的な取り組みのイメージ
- 出典：IPA, iコンピテンシ ディクショナリガイドブック
- Skill
（参考）iCDの構成要素
- 出典：IPA, iCD2016 ポケットハンドブック
- Skill
（参考）iCD スキルディクショナリ構成図
- 出典：IPA, iCD2016 ポケットハンドブック
- Skill
Knowledge
- R= 高い使命感・責任感・熱意に基づき、
- S＝ 自ら知見を高め、
- K＝ 実践を通し知恵を使える状態で昇華、
- P＝ いざという時にも柔軟に対応できる力
- Skill
- 見聞を広め
- 知識を高める力
- Knowledge
- 経験や実績から
- 知恵を生み出す力
- Resourcefulness
- 人としての魅力、振る舞い、
- 情熱、責任感、使命感
- いわゆる年功主義的な観点とは一線を画し、経験や実績を通して、再利用可能なナレッジ、知恵を生み出す能力を示す軸。
- たとえば、案件規模別・PMの最適時間配分モデルや、3千万円規模案件のプロジェクト立ち上げ～運営ルール策定のナレッジなど。
- チームや組織が
- 関わる能力
- S
- K
- R
再利用可能なナレッジ・知恵（例）
- ナレッジの例
- 問題解決のあり方（図解）／障害・問題分析（メソッド）／PMO組織の三権分立図（図解）／中～大規模企業の組織間連関図（図解）／ヒアリングモデル（プロセス）／見積りフレームワーク／見積りメソッド／リスク予知メソッド／課題可視化メソッド／実現価値・可視化（モデル）／ベースライン計測（メソッド）／フェーズEntry/Exit基準（モデル）／品質シグナル（メソッド）／品質分析モデル（モデル）／生産性モデル（モデル）／進捗基準（モデル）／EVM（モデル）／大規模プロジェクトレポーティング（メソッド）／報告ロジック（モデル）／中長期プランニング（メソッド）／ストーリー構築（メソッド）／プロジェクト運営ルール（モデル）／各種テンプレート＆ツール
- Knowledge
- 人材像について
- 企業においては、
- 大切にする価値観や
- 求める人材像を言葉やイメージで
- 示すことが重要！
人材像の記述例
- 企業が独自に求める人材のあり方を文章化したもの
- 職域が持つ役割や意義、目指す姿、必要な素養とスキル、スキル獲得のための道筋など、すべての構成要素の総称
- 共通項として求めること、職域ごとに求めること の双方を示すことが多い
- ＜記述の例＞
- ◆プロジェクトマネージャー
- 特定のミッションを担うプロジェクトにおいて、その責任と権限を持ち、成功のためのあらゆる手段を講じることができる人材。
- 組織を率い、鋭い感覚と高い再現性をもってプロジェクトを遂行できる技量をもつ。
- ◆開発エンジニア
- 新旧を問わずアプリケーションの企画・開発・運用・保守に対する技術的見識をもち、条件に合わせて取捨選択し最適な状態で自社サービスを提供できる人材。
- 効果的なデータ活用を行う上で必要な設計・実装・展開の高度な技術力をもつ。
職域ごとの人材像の例
- ◆ストラテジスト
- 企業としてＩＴ活用を含む重大な課題解決を行う際に、その最高責任を全うできる知識・経験・技量を兼ね備えた人材。会社経営のスキルと経験、着眼点に加え、社会的意義や使命感に立脚した問題提起と解決のための行動を、常に先頭に立って指揮・指導・統制できることが求められる。
- ◆プロジェクトマネージャー
- 特定のミッションを担うプロジェクトにおいて、その責任と権限を持ち、成功のためのあらゆる手段を講じることができる人材。組織を率い、鋭い感覚と高い再現性をもってプロジェクトを遂行できる技量をもつことが求められる。
- ◆業務アナリスト
- 事業構造やビジネスモデル構築に関する幅広い見識を持ち、業務そのもののあり方、問題の本質を的確に捉えた上で根本対策をリードできる人材。主幹業務に関するビジネス遂行上の課題を把握するにとどまらず、業務間の連携や人材の効果的登用に踏み込むなど、課題解決のための多角的で柔軟な発想と解決のための実行力が求められる。
- ◆ビジネスコーディネーター
- サービスの市場価値、将来性、収益性をあらゆる関係者とともに考え、独自の技術やサービスを提案し、事業活動において新たな価値を創出できる人材。既成概念に囚われることなく、マーケットの開拓や事業の推進、収益の向上を牽引できる、強い意志と情熱を兼ね備えることが求められる。
- ◆開発エンジニア
- 新旧を問わずアプリケーションの企画・開発・運用・保守に対する技術的見識をもち、条件に合わせて取捨選択し最適な状態で自社サービスを提供できる人材。効果的なデータ活用を行う上で必要な設計・実装・展開の高度な技術力をもつことが求められる。
ポジショニングマップ、グレード基準の例
- ※別紙参照
- K P の領域は
- 内容が多岐にわたり
- 未開拓な領域も含むため、
- 個人で取り組むには限界がある
- チーム・組織・企業・社会全体で
- 取り組むことがキモ
- 企業における取り組み
実務能力向上に必要な素養
- 社会的責任や使命感がある
- 置かれた状況を素直に理解し、対応ができる
- 物事の構造に興味をもち、問題の本質を見出せる
- 変化を予測し、俊敏＆柔軟に対応できる
- 良し悪しについての基準をもち、冷静な判断が下せる
- 尊重と感謝が伴った、人間関係構築ができる
- 自らの主義主張を明確に伝える率直さがある
- 相手の主張に耳を傾けながら、目的やゴールに照らした提案やアドバイスができる
- 関係者を巻き込んだ、主体的な行動が起こせる
- ※様々なコンピテンシーモデル（別紙）を参考に作成
変化に適応できる能力
- VUCA時代を生き抜くためには、変化に適用できる能力が欠かせない。
- （参照）「新世代のリーダー要件」「未来のリーダーシップスキル」
- スキルと経験は自らある程度コントロール可能だが、
- パフォーマンスは時代や時流の影響を受けやすい
- →変化の激しい時代においては、物事を的確な方向に導く 本質的な／根源的な能力が特に求められる
新世代リーダーの10要件
- １．課題設定力、先見性、仮設構築力、大局観
- ２．変化抽出力、変化適応力、カオス耐性、胆力
- ３．素直さ、伸びしろ、学習能力
- ４．自己効力感 → やったことがないことに出会ったとき、 「私ならこれをやれそうだ」と思える力のこと
- ５．比較優位となる強み（タグ）の自己認識と、機会開発力
- ６．多様性受容力
- ７．越境力、領域をつなぐ力、違う領域の人脈
- ８．共感力、熱量、物語力、チャーミングさ
- ９．機会提供力、コーチング力、環境整備力
- １０．意思決定力、実行力、仮説検証スピード
- 出典：40歳が社長になる日 岡島悦子 著 http://amzn.asia/1hF6JTF
- 実務能力向上研修の例
- 特にPerformanceに的を絞った実務能力向上研修の例を示します
イメージ図
手順・進め方
手法・理論
デジタル人財の定義の例 by シーズメッシュ
- デジタル人財＝デジタルを駆使し、スピード,コスト,クオリティーに対する改善や変革を自らリードできる人財。改善や変革の影響範囲、インパクトの度合いにより、下記のようなレベル分けが想定される。 | デジタル人財・呼称 | 説明 | 主な影響範囲 | インパクト | 行動の例 | | --- | --- | --- | --- | --- | | 初級（アドミニストレーター） | 概念を理解し他者に説明できる／インパクトは低いが細かな改善を実行できる人財 | 自身の業務 | 小 | タスクのデジタル化（例：マクロ作成） | | 中級（イネーブラー） | 業務における改善に目を向け、ある程度の効果が期待できる改善を実行できる人財 | チーム/部門 | 中 | プロセス改善（例：Power BIレポート作成） | | 上級（ストラテジスト） | 業務改善を踏まえ、事業や会社全体の利益を見据えた改善ができる人財 | 部門/事業 | 大 | 業務設計の最適化（例：標準化と自動化） | | 最上級（オーケストレーター） | 会社全体、ビジネスの将来像を標ぼうし、改善→変革をリードできる人財 | 全社/業界 | 非常に大 | DX戦略策定・牽引 |
様々なコンピテンシー・モデル
- （上）出典：日本におけるコンピテンシー モデリングと運用（井村直恵）
- http://ci.nii.ac.jp/els/contentscinii_20171115200831.pdf
- （右）出典：人気企業の内定を獲得する究極のエントリーシート事例集
- （今井正彦著）
